Handlungsfähig unter Veränderungsdruck
In Regensburg steht die evangelische Kirche St. Oswald. Sie gehört zu den ältesten Kirchen der Stadt, sie steht unter Denkmalschutz, und sie brauchte eine Renovierung, die mehrere Millionen Euro kostete. Das ist eine klare, benennbare, verhandelbare Aufgabe. Man kann sie beziffern, man kann Angebote einholen, man kann Finanzierungsmodelle entwickeln.
Und doch steht hinter dieser Zahl eine andere Frage, die sich nicht beziffern lässt: Wozu genau brauchen wir diesen Ort künftig? St. Oswald ist Filialkirche der Innenstadtgemeinde. Die Sanierungsfrage ist damit - zumindest vorläufig - beantwortet; aber es bleibt die Frage nach Nutzung, nach Bedeutung, nach der Form kirchlicher Präsenz in der Stadt.
Das ist kein Sonderfall. Es ist ein Muster.
Gebäude sind sichtbar. Man kann sie fotografieren, absperren, sanieren, verkaufen oder umbauen. Dasselbe gilt, wenn in einer Organisation ein Standort aufgegeben wird: Auch das ist unmittelbar wahrnehmbar, lässt sich terminieren und kommunizieren. Deshalb konzentrieren sich Transformationsdiskussionen häufig auf Immobilien und Standorte. Sie bieten etwas, das allgemeiner Veränderungsdruck nicht bietet: Greifbarkeit.
Aber Gebäude sind nur der Ort, an dem ein umfassenderer Veränderungsdruck sichtbar wird. Gleichzeitig verändern sich nämlich die Finanzen, die Menschen, die Organisationsstrukturen – und letztlich auch die Vorstellungen davon, wozu eine Organisation künftig überhaupt da sein soll.
Dieser siebte und letzte Beitrag der Serie versucht deshalb, den Raum zu vermessen, von dem die bisherigen sechs Texte jeweils einzelne Ausschnitte untersucht haben.
Transformation findet auf mehreren Feldern gleichzeitig statt
Wenn ich mit Gemeinden oder Organisationen grundsätzlicher arbeite, beginne ich häufig mit einer einfachen Denkstruktur: einem Viereck der Ressourcenfelder, mit einer Mitte.
Immobile Ressourcen. Welche Räume brauchen wir noch? Welche können wir erhalten, welche müssen anders genutzt werden? Der Auslöser ist fast immer einer von zweien: eine nicht gegenfinanzierte Sanierung – oder ein massiver Rückgang der Besucher, Klienten oder Kunden, verbunden mit der Notwendigkeit, Standorte zu konzentrieren.
Finanzielle Ressourcen. Welche Möglichkeiten stehen künftig zur Verfügung? Was können und wollen wir dauerhaft finanzieren? Spürbar wird der Druck meist von außen: Rückgang der Steuereinnahmen, Kürzung von Zuweisungen an Pfarreien und Gemeinden, oder die Streichung zentraler Baukostenzuschüsse.
Personelle Ressourcen. Welche Menschen tragen die Organisation – hauptberuflich, ehrenamtlich, aber auch als Stakeholder oder Nutzer? Was können sie leisten, welche Kompetenzen, Belastungsgrenzen und Potenziale bringen sie mit? Hier zeigt sich der Druck doppelt: durch den deutlichen Rückgang ehrenamtlichen Engagements einerseits, und durch Finanzdruck andererseits, der die Überprüfung von Stellen erzwingt.
Strukturelle und organisationale Ressourcen. Welche Strukturen, Zuständigkeiten, Gremien und Organisationsformen sind noch tragfähig, was muss neu geordnet werden? Die Symptome sind bekannt: der Trend zu Gemeindekooperationen und Fusionen, und zugleich die Zunahme bürokratischer Auflagen, die genau jene Gremien überfordert, die ohnehin schwerer zu besetzen sind.
In der Mitte dieses Vierecks steht ein fünfter Bereich, der keine Ressource im eigentlichen Sinn ist:
Vision und Ziele. Wozu sind wir eigentlich da? Was wollen wir künftig ermöglichen? Was soll trotz veränderter Ressourcen erhalten bleiben – oder neu entstehen?
Dieser fünfte Bereich ist nicht einfach ein weiteres Feld, weil er den anderen vier Orientierung gibt. Ohne ihn bleiben Ressourcenentscheidungen technisch. Mit ihm werden sie zu Gestaltungsentscheidungen.
Die Herausforderung liegt im Zusammenspiel
Die Versuchung liegt nahe, diese fünf Bereiche als fünf getrennte Aufgaben zu behandeln. Das entspricht der Art, wie Organisationen üblicherweise arbeiten: Jeder Bereich wird dort bearbeitet, wo es „ein Problem“ gibt.
Nur funktioniert Transformation so nicht.
Eine Organisation kann ihre Immobilienplanung nicht verändern, ohne über Finanzen zu sprechen. Finanzentscheidungen verändern die personellen Möglichkeiten. Weniger Personal verlangt andere Organisationsstrukturen. Und neue Strukturen verändern wiederum die Zusammenarbeit und die Bedingungen ehrenamtlichen Engagements.
Ein Beispiel aus einer niederbayerischen Diasporagemeinde macht das anschaulich. Ausgangspunkt waren zwei bauliche Fragen: eine aufwändige Sanierung der Hauptkirche und Reparaturbedarf in einer kleinen Filialkirche. Zwei Bauaufgaben also, klar umrissen, mit Kostenschätzungen versehen.
Auf einer Klausur des Kirchenvorstands wurde jedoch innerhalb kurzer Zeit sichtbar, dass es um etwas anderes ging. Nicht darum, ob man beide Gebäude finanzieren kann – sondern darum, wo diese Gemeinde eigentlich hin will. Welche Ziele die richtigen sind. Was sie in zehn oder fünfzehn Jahren sein möchte, und wofür sie ihre begrenzten Mittel einsetzen will.
Die Bauaufgabe war der Anlass. Die eigentliche Frage lag darunter.
Solche Erfahrungen zeigen: Transformation wird dort schwierig, wo einzelne Ressourcen für sich optimiert werden, ohne ihre Wechselwirkungen in den Blick zu nehmen. Sich zunächst auf ein einzelnes Feld zu konzentrieren, mag angesichts der Komplexität vernünftig erscheinen. Aber dieses Vorgehen unterschätzt systematisch, wie stark die Felder miteinander verbunden sind.
Wer nur ein Feld bearbeitet, verschiebt die Folgen in die anderen – oft ohne es zu merken.
Transformation braucht Kooperation
In den bisherigen Beiträgen dieser Serie wurde an unterschiedlichen Beispielen deutlich, was diese Verbundenheit praktisch bedeutet.
An den Kirchentransformationen hat sich gezeigt: Verlust muss wahrgenommen werden – und zwar gemeinsam mit den betroffenen Menschen, nicht stellvertretend für sie. Öffentlichkeit muss beteiligt werden, und zwar früh genug, dass aus Betroffenen Beteiligte werden können. Und Prozesse müssen bewusst gestaltet werden, so dass sie für alle Beteiligten nachvollziehbar und konstruktiv sind.
Am Themenfeld Kooperation unter Druck hat sich gezeigt: Zusammenarbeit ist unter Druck alles andere als selbstverständlich. Vertrauen reduziert Komplexität dort, wo Kontrolle sie nur verlagern würde. Führung, Kommunikation und Verständigung werden entscheidend. Und neue Formen der Zusammenarbeit müssen aktiv aufgebaut werden – sie ergeben sich nicht von selbst.
Beides zusammengenommen erklärt, warum die vier Ressourcenfelder nicht unabhängig voneinander transformiert werden können.
Der erste Grund: Hinter allen Ressourcen stehen Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Verantwortlichkeiten und Perspektiven. Eine Immobilienentscheidung ist für die einen eine Kostenfrage, für andere der Verlust eines Ortes, mit dem Biografien verbunden sind.
Der zweite Grund: Alle Ressourcen sind mit bestimmten organisationalen Strukturen verknüpft – und zugleich mit Kommunikations- und Interaktionsformen, die teils ausdrücklich vereinbart, teils völlig unbewusst wirksam sind.
Damit ist Kooperation nicht ein Nebenthema von Transformation. Sie ist eine ihrer Voraussetzungen.
Veränderung braucht Orientierung
Die vier Ressourcenfelder bilden sich in größeren Organisationen meist auch strukturell ab: als Personalabteilung, Finanzabteilung, Liegenschaftsverwaltung, technische Abteilung. Das ist sinnvoll, weil jedes Feld eigene Fachlichkeit verlangt.
Unter Druck wird das jedoch problematisch. Denn die Bearbeitung beginnt dann typischerweise dort, wo etwas „zum Problem wird“: weniger Geld, weniger Personal, weniger Mitglieder, zu viele Liegenschaften. Und für jedes dieser Probleme ist eine Abteilung zuständig.
Transformation wird auf diese Weise schnell zum „Trouble-Shooting“.
Die Frage nach Vision und Ziel verändert diese Perspektive grundlegend. Sie verabschiedet sich aus einer Konsum-Logik, die vor allem danach fragt, wie Ressourcen möglichst sparsam verbraucht werden können. Sie wechselt in eine Investitions-Logik, die anders ansetzt: Wo lohnt es sich – von unserem Auftrag her – Ressourcen so einzusetzen, dass daraus etwas wachsen kann?
Der Unterschied lässt sich an einer einzigen Frage zeigen. Die eine Version lautet: Welches Gebäude können wir uns noch leisten? Die andere: Welchen Ort brauchen wir, damit hier etwas entstehen kann?
Wie schwer dieser Wechsel fällt, zeigt ein weiteres Beispiel aus Bayern. Eine Gemeinde hatte vor Jahren eines ihrer drei Kirchengebäude verkauft. Seitdem verfügt sie über Rücklagen von fast einer halben Million Euro. Immobile Ressourcen wurden in finanzielle Ressourcen überführt – im Grunde ein gelungener Transformationsschritt.
Der Punkt ist: Diese Rücklagen dann auch als Ressource für bewusste Investitionen zu verstehen, war für die Gemeindeleitung neu. Das Geld war da; es lag einfach auf einem Konto herum. Aber die Perspektive, es als Gestaltungsmittel und nicht als Sicherheitspolster zu betrachten, musste erst entstehen. Dieser Prozess ist bis heute nicht abgeschlossen.
Es geht dabei nicht um Leichtsinn. Es geht um die Frage, was mit den künftig verfügbaren Ressourcen eigentlich ermöglicht werden soll.
Dass ein solcher Perspektivwechsel gelingen kann, zeigt eine Pfarrei in Oberbayern. Sie steht vor der Aufgabe, ihr Gemeindezentrum in eine tragfähige Ertragssituation zu überführen – eine Anforderung, die zunächst rein betriebswirtschaftlich klingt und leicht bei der Verwaltung hätte liegenbleiben können. In einem gemeindeweit angelegten, moderierten Workshop gelang es stattdessen, die verschiedenen Gestaltungsfelder in einem gemeinsamen Transformationsprozess zusammenzuführen.
Das Entscheidende war nicht die Methode. Es war der Umstand, dass die Frage nicht an eine Zuständigkeit delegiert, sondern als gemeinsame Aufgabe verstanden wurde.
Damit werden aus Verwaltern Gestalter.
Handlungsfähig bleiben unter Veränderungsdruck
Damit lassen sich die beiden Denkmodelle zusammenführen, die in dieser Serie entwickelt wurden.
Das Vier-Felder-Modell beschreibt, was in einer Transformation zu bearbeiten ist: Immobilien, Finanzen, Personal, Strukturen – ausgerichtet auf Vision und Ziele. Es macht sichtbar, wie groß der Raum tatsächlich ist.
Die Dreiebenen-Landkarte beschreibt, wo diese Bearbeitung stattfindet: auf der Ebene der Organisation, auf der Ebene der Interaktion, und auf der Ebene der persönlichen Orientierung.
Beide Modelle greifen ineinander.
Die Ressourcenfrage selbst liegt zunächst auf der organisationalen Ebene. Hier werden Zahlen erhoben, Optionen entwickelt, Entscheidungen vorbereitet.
Das Zusammenspiel dieser Ressourcen aber verlangt Interaktion und Kooperation. Denn die Wechselwirkungen zwischen den Feldern lassen sich nicht berechnen – sie müssen zwischen Menschen verhandelt werden, die unterschiedliche Teile des Ganzen im Blick haben.
Und diese Kooperation wird getragen von Menschen, die selbst Orientierung, Reflexionsfähigkeit und Handlungsspielräume brauchen. Ohne diese dritte Ebene bleibt jede noch so kluge Ressourcenstrategie folgenlos.
Handlungsfähigkeit unter Veränderungsdruck entsteht deshalb nicht dadurch, dass eine Organisation ihre Ressourcen besser verwaltet. Sie entsteht dort, wo alle drei Ebenen gleichzeitig in Bewegung kommen können.
Transformation als gemeinsame Gestaltungsaufgabe
Diese Serie begann bei einem abgesperrten Kirchlein, dessen Verlust Menschen berührte, lange bevor über Nutzungskonzepte gesprochen wurde. Sie führte über die Beobachtung, dass Gremien nicht die Öffentlichkeit sind, und über die Frage, was gute Prozesse ausmacht. Sie machte einen Umweg über die Pflege und über einen Triathlon in Roth – zwei sehr unterschiedliche Organisationen, an denen sich zeigte, wie verschieden man mit Komplexität umgehen kann.
Was dabei sichtbar wurde, sind Ausschnitte. Jeder Beitrag hat einen Teil des Raumes beleuchtet, den dieser letzte Text zu vermessen versucht.
Am Ende steht deshalb keine weitere Problemliste, sondern eine Leitfrage:
Wie können Organisationen ihre unterschiedlichen Ressourcen so miteinander in Beziehung setzen, dass aus dem Verlust bisheriger Selbstverständlichkeiten neue Handlungsfähigkeit entsteht?
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