Neue Formen der Zusammenarbeit

Verbunden unterwegs - aber für den eigenen Schritt verantwortlich

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: In einem Sozialverband wird ein Standort aufgegeben – aus Kostengründen, nachvollziehbar begründet, sorgfältig gerechnet. Die Struktur ist geklärt, die Zuständigkeiten sind neu geregelt. Doch wie genau die Zusammenarbeit künftig aussehen soll und welche Auswirkungen die Veränderung auf Teams, Kommunikationsformen und einzelne Personen hat, ist offen. Vor allem aber: Welche tiefere Vision steht hinter dieser Entscheidung? All das bleibt ungeklärt Die Struktur ist verändert. Die Zusammenarbeit ist es nicht.

Dieses Muster ist kein Einzelfall. Organisationen reagieren auf veränderte Rahmenbedingungen meist mit dem, was sie am besten können: Sie verändern Strukturen. Zuständigkeiten werden neu zugeschnitten, Bereiche zusammengelegt, Prozesse digitalisiert, Aufgaben neu verteilt, Hierarchien angepasst. Das ist notwendig. Und oft auch unvermeidlich.

Aber häufig bleibt dabei eine entscheidende Frage unbeantwortet: WIE müssen wir künftig eigentlich miteinander arbeiten? Denn eine neue Organisationsstruktur erzeugt noch keine neue Form der Kooperation. Und schon gar keine neue Form von Identität.

Alte Kooperationsmuster tragen nicht mehr

Viele Formen der Zusammenarbeit in Organisationen stammen aus stabileren Organisationswelten. Sie basieren auf klaren Zuständigkeiten, relativ dauerhaften Teams, hierarchischen (oder auch bürokratischen) Entscheidungswegen und verlässlichen Routinen. Dazu kommen unausgesprochene Regeln und Glaubenssätze, die nie explizit verhandelt wurden, aber dennoch handlungsleitend sind: Wer fragt wen? Was darf man ansprechen, was nicht? Wie viel Abweichung ist erlaubt?

Solange die Rahmenbedingungen stabil bleiben, funktionieren diese Muster gut. Sie schaffen Sicherheit und reduzieren Abstimmungsaufwand. Unter Bedingungen von Transformation aber tragen sie nur noch begrenzt.

Denn plötzlich müssen Menschen über Bereichsgrenzen hinweg arbeiten, ohne dass es dafür eingespielte Routinen gibt. Sie müssen Verantwortung teilen, ohne dass geklärt wäre, wer im Zweifelsfall entscheidet. Sie müssen mit wechselnden Konstellationen umgehen, in denen sich Beziehungen nicht über Jahre einspielen können. Sie müssen Entscheidungen unter Unsicherheit treffen, ohne auf Erfahrungswerte zurückgreifen zu können. Und sie müssen scheinbare Selbstverständlichkeiten hinterfragen, die bislang niemand in Frage gestellt hat.

Damit wird deutlich: Transformation verändert nicht nur Strukturen. Sie verändert die Bedingungen und die Grundlagen von Kooperation selbst. Das ist mehr als eine Nebenwirkung. Es ist der eigentliche Kern der Herausforderung.

Mehr Steuerung garantiert nicht Kooperation

An dieser Stelle lohnt sich ein Vergleich zweier sehr unterschiedlicher Reaktionsmuster.

• Das erste habe ich in einem früheren Beitrag am Beispiel der Pflege beschrieben: Wenn Unsicherheit steigt, reagieren Organisationen häufig mit mehr Regeln, mehr Dokumentation und mehr Kontrolle. Die Logik dahinter ist verständlich – wenn die Lage unübersichtlich wird, versucht man, sie durch Präzisierung wieder beherrschbar zu machen. Das Ergebnis ist allerdings oft das Gegenteil: Die Handlungsspielräume schrumpfen, die Eigenverantwortung sinkt, und die Kooperation wird nicht besser, sondern formaler.

• Das zweite Muster habe ich am Beispiel der Challenge Roth beschrieben: Dort wird Komplexität gerade dadurch bewältigbar, dass Verantwortung verteilt und anderen vertraut wird. Tausende Helfer, mehrere Organisationen, unzählige Schnittstellen – und dennoch funktioniert es, weil die Rahmen klar sind und innerhalb dieser Rahmen echte Eigenverantwortung möglich ist.

Diese Gegenüberstellung führt zu einer wichtigen Unterscheidung. Die Alternative lautet nicht: Kontrolle oder Chaos. Sie lautet: Klarheit und Vertrauen.

Organisationen brauchen durchaus Rollen, Prozesse und Verantwortlichkeiten. Ohne sie wird Zusammenarbeit beliebig, unklar und im schlimmsten Fall chaotisch und destruktiv. Aber in Transformationsprozessen steht all dies zur Disposition – es muss nicht nur angepasst, sondern häufig grundlegend neu definiert werden. Und innerhalb dieses neu definierten Rahmens braucht es dann echte Handlungsspielräume für die Menschen, die darin arbeiten.

Klarheit ohne Spielraum erzeugt Bürokratie. Spielraum ohne Klarheit erzeugt Verunsicherung. Erst beides zusammen ermöglicht Kooperation unter Bedingungen der Veränderung.

Kooperation braucht Verständigungsräume

Wenn Kooperation sich verändern muss, braucht sie Orte, an denen diese Veränderung bearbeitet werden kann. Solche Verständigungsräume sind in vielen Organisationen die erste Ressource, die unter Druck gestrichen wird – und genau das ist das Problem.

Kooperation braucht Zeit. Zeit für Wahrnehmung: Was passiert hier eigentlich gerade? Zeit für Verständigung: Verstehen wir dasselbe, wenn wir dieselben Worte benutzen? Zeit für Reflexion: Was funktioniert, was nicht, und warum? Zeit für Konfliktbearbeitung: Wo reiben wir uns, und woran liegt das? Und Zeit für gemeinsame Orientierung: Wohin wollen wir eigentlich?

Diese Zeiten sind keine weichen Zusatzleistungen, die man sich in guten Phasen leistet und in schwierigen streicht. Sie gehören zur Arbeitsfähigkeit einer Organisation.

Hier zeigt sich auch, warum Transformation nie allein auf der Strukturebene stattfinden kann. Jede Organisation bewegt sich gleichzeitig in einem Dreieck: Organisation, Interaktion und Person.

• Auf der organisationalen Ebene lassen sich Strukturen, Prozesse und Zuständigkeiten verändern. Das ist der Bereich, der sich am leichtesten gestalten und am schnellsten beschließen lässt.

• Auf der Interaktionsebene geht es um Beziehungen, Kommunikationsmuster und die Art, wie Menschen tatsächlich miteinander umgehen. Diese Ebene lässt sich nicht per Beschluss verändern – sie entwickelt sich.

• Auf der persönlichen Ebene schließlich geht es um Wahrnehmungsmuster, innere Orientierung und die Bereitschaft, Gewohntes loszulassen. Hier entscheidet sich, ob Menschen eine Veränderung mittragen oder nur formal vollziehen.

Eine Struktur kann verändert werden – durch eine Entscheidung, an einem Tag. Aber Transformation geschieht erst dann, wenn sich auch Interaktionen und Beziehungen sowie Wahrnehmungsmuster und persönliche Orientierung verändern können. Wer nur eine Ebene bearbeitet, wird erleben, dass die anderen beiden die Veränderung stillschweigend unterlaufen.

Führung schafft den Rahmen

Was bedeutet das für Führung? Zunächst eine Einschränkung, die ernüchternd klingt, aber befreiend ist: Führung kann Kooperation nicht herstellen. Sie kann sie nicht organisieren und erst recht nicht garantieren oder einklagen. Kooperation entsteht zwischen Menschen – oder eben nicht.

Aber Führung kann Bedingungen schaffen, unter denen Kooperation wahrscheinlicher wird.

• Das geschieht durch Orientierung: Wohin gehen wir, und warum? Ohne diese Klarheit bleibt jede Zusammenarbeit richtungslos.

• Es geschieht durch geklärte Verantwortung: Wer entscheidet was, und wo enden Zuständigkeiten? Unklarheit an dieser Stelle erzeugt entweder Blockaden oder Doppelarbeit.

• Ebenso braucht es Entscheidungsspielräume: Wo dürfen Menschen selbst gestalten, ohne rückfragen zu müssen?

• Es geschieht durch den Schutz von Reflexionsräumen: Führung muss diese Zeiten aktiv verteidigen, gerade dann, wenn der operative Druck hoch ist.

• Es geschieht durch aktive Beteiligung in klaren Formaten: nicht als vage Einladung zum Mitreden, sondern als verlässliche Struktur, in der Perspektiven tatsächlich wirksam werden.

• Nicht zuletzt gehört dazu ein konstruktiver Umgang mit Konflikten: nicht durch Vermeidung, sondern durch Bearbeitung.

• Und es geschieht durch Vertrauen – einschließlich geklärter Delegation mit Rückbindung an das Ganze. Vertrauen ohne Rückbindung wird beliebig; Delegation ohne Vertrauen wird zur Scheinübertragung.

Führung ist damit nicht primär Steuerung von Menschen. Sie ist Rahmung von Zusammenarbeit.

Transformation ist ein sozialer Prozess

Transformation wird meist über Strategien beschrieben, über Strukturen, Prozesse, Digitalisierung und Reorganisation. Das sind die Kategorien, in denen Veränderungsvorhaben geplant und in Vorstandssitzungen präsentiert werden.

Aber Organisationen transformieren sich nicht auf dem Papier.

Menschen müssen miteinander neue Formen des Handelns entwickeln. Sie müssen herausfinden, wie Zusammenarbeit unter veränderten Bedingungen tatsächlich funktioniert – und das lässt sich nicht vorab konzipieren, sondern nur gemeinsam erproben.

Damit komme ich zu der These, die sich für mich durch alle drei Beiträge dieser Kooperations-Reihe zieht: Kooperation ist nicht nur „Mittel“ zum Gelingen von Transformation. Transformation selbst verändert das Verständnis davon, was Kooperation überhaupt bedeutet.

Wer eine Organisation verändert, verändert nicht nur ihre Abläufe. Er verändert die Art, wie Menschen in ihr aufeinander bezogen sind – ob er das beabsichtigt oder nicht.

Transformation gelingt deshalb dort, wo nicht nur Strukturen verändert werden, sondern wo Menschen neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln können. Und wo Räume entstehen, in denen Teams sich darüber klar werden, was sie im Tiefsten bewegt – und wozu und woraufhin diese Organisation sich eigentlich verändern will.

Damit bleibt eine Frage offen, die ich für die entscheidende halte: Welche Räume brauchen Organisationen, damit Menschen unter Veränderungsdruck nicht nur funktionieren, sondern miteinander neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln können?