Klare Rollen in bewegten Zeiten

"Wer tut hier eigentlich was - und wie?"

Wenn der Chef das Sagen hat, die Sekretärin den Kaffee kocht oder der Auszubildende den Verkaufsraum kehren muss, ist damit noch keine Rolle beschrieben. Um zu verstehen, welche Rolle jemand in einem Team oder in einer Organisation einnimmt, müssen wesentlich mehr Fragen beantwortet werden.

Ein Teil sind die Aufgaben. Ebenso gehört aber dazu, wem gegenüber ich mich verantworten muss. Welche Handlungsspielräume habe ich: Wie weit darf ich selbst entscheiden, und wo müssen andere eingebunden werden? Zur Rolle gehören auch Erwartungen – die, die ich selbst an meine Rolle habe, und die, die andere an mich herantragen. Und schließlich gehören die Beziehungen und Schnittstellen zu anderen Rollen innerhalb des Teams und der Organisation dazu.

Rollen sind also ein relationales und ein dynamisches Organisationsphänomen. Relational, weil sie erst im Gegenüber zu anderen Rollen ihre Kontur gewinnen. Dynamisch, weil sie sich verändern können und verändert werden. Man kann sie vorgegeben bekommen oder sie vorfinden, wenn man eine neue Stelle antritt. Man kann sie aber auch selbst gestalten. Rollen kommen also nicht nur von oben, sie entstehen und verändern sich auch „bottom-up“ - durch die Person, die diese Rolle einnimmt, ausfüllt, verändert, erweitert.

Wenn stabile Rollen ins Rutschen geraten

Dynamisch heißt allerdings nicht, dass Rollen sich ständig bewegen. Wie stark sie in Bewegung geraten, hängt von ihrer Umgebung ab. In stabilen Organisationen können Rollen lange Zeit unverändert bleiben – oft so selbstverständlich, dass niemand sie eigens zum Thema macht. Das gilt besonders für klassische Linienorganisationen, vielleicht ergänzt durch Stabsstellen, und ebenso für größere Unternehmen, die sich in Bereiche oder Sparten gliedern. Hier ist die Dynamik der Rollendefinition gleichsam im „Standby“: Sie ist vorhanden, wird aber kaum gebraucht.

Das ändert sich, sobald die Umgebung in Bewegung gerät. Mit wachsendem Veränderungsdruck, Transformationen und dem Umbau von Organisationsstrukturen werden auch Rollen instabil und stehen zur Diskussion. Ganze Rollengefüge werden fragil. Dabei lassen sich zwei Phänomene unterscheiden.

Das erste ist der Rollenkonflikt: Von außen treten Erwartungen an eine Rolle heran, die einander widersprechen. Die Teamleiterin soll zugleich Kosten senken und ihr Team weiterentwickeln; der Projektmitarbeiter soll seinem Projekt und seiner Linienvorgesetzten gleichermaßen gerecht werden. Das ist anstrengend, aber man weiß wenigstens, woran man sich reibt.

Das zweite Phänomen ist in mancher Hinsicht tückischer: die Rollenunklarheit, in der Fachliteratur als role ambiguity bezeichnet. Hier sind nicht die Erwartungen widersprüchlich, sondern es ist überhaupt unklar, welche Rolle ich eigentlich einnehmen soll, was von mir erwartet wird und wo meine Zuständigkeit endet. Beide Phänomene belasten Menschen und Teams. Doch die Rollenunklarheit bietet nicht einmal eine Reibungsfläche, an der man sich abarbeiten könnte. Die Forschung bringt sie mit geringerer Arbeitszufriedenheit und schwächerer Leistung in Verbindung. Sie kann auch ein Grund dafür sein, dass Menschen auf Veränderungsvorhaben mit Zurückhaltung oder Widerstand reagieren – wer nicht weiß, wo sein Platz im Neuen sein wird, hält sich verständlicherweise am Alten fest.

Wie das konkret aussieht, zeigt ein vertrautes Bild: Ein Projektteam wird zusammengestellt und bekommt eine Aufgabe übertragen. Doch weder Verantwortlichkeiten noch Entscheidungsbefugnisse, weder Erwartungen noch Schnittstellen sind geklärt. Dann entstehen schnell unklare Strukturen, Doppelarbeit und Lücken, und die Leistungsfähigkeit des Teams leidet. Agile Teams mit einer reizvollen Aufgabe können solche Unklarheiten durch hohe Motivation eine Zeit lang überspielen. Sie laufen aber Gefahr, sich dabei selbst zu überfordern – bis hin zu einer kollektiven Erschöpfung, die man als eine Art organisationales Burnout beschreiben könnte.

In einer solchen Situation können Teams nicht mehr darauf vertrauen, dass ihre Rollen von außen vorgegeben und geklärt werden. Sie müssen sich selbst der Frage stellen, was der Wandel für ihre Rollen bedeutet. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, dass Rollen immer öfter ausgehandelt werden müssen. Und ausgerechnet für solche Aushandlungsprozesse fehlen in vielen Organisationen wirksame Verfahren, die dabei helfen, Rollen gemeinsam neu zu bestimmen.

Was es für die Gestaltung neuer Rollen braucht

Ich sehe fünf Schritte. Die ersten drei bauen aufeinander auf, die beiden letzten tragen den Prozess als Ganzes.

Erstens: eine Diagnose. Wo knirscht es in unserer Zusammenarbeit? Das Knirschen zeigt sich selten dort, wo die Ursache liegt. Rollenunklarheit tritt häufig in ihren Symptomen zutage: Aufgaben werden doppelt erledigt oder bleiben liegen, weil jeder meint, der andere sei zuständig. Entscheidungen wandern immer wieder nach oben, obwohl sie im Team getroffen werden könnten. Sätze wie „Das ist nicht meine Aufgabe“ oder „Das hat mir keiner gesagt“ häufen sich. Und manche Konflikte, die zunächst persönlich wirken, entpuppen sich bei genauerem Hinsehen als Konflikte an ungeklärten Übergängen.

Von diesen Symptomen aus lässt sich weiterfragen: Welche Rollen gibt es überhaupt, und wie lassen sie sich genau beschreiben – mit Aufgaben, Befugnissen, Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Schnittstellen? Auch das Teamstadium ist von Bedeutung. Es macht einen Unterschied, ob ein Team gerade mitten im Umbruch steckt oder in ruhigerem Fahrwasser arbeitet. Zu betrachten sind vielleicht auch die unterschiedlichen Teamrollen, die Menschen in die Zusammenarbeit einbringen (siehe z.B. bei Meredith Belbin).

Zweitens: Zeit und Raum für den Blick auf sich selbst. Eine solche Diagnose gelingt nur, wenn ein Team auf eine Metaebene geht und seine Zusammenarbeit betrachtet, statt nur in ihr zu handeln. Dafür braucht es Zeit. Paradoxerweise wird genau diese Zeit für Reflexion in Phasen hohen Veränderungsdrucks als Erstes gestrichen. Hilfreich ist ein bewusst gesetzter Reflexionsraum, in dem das Team das Tagesgeschäft unterbricht und gemeinsam auf wiederkehrende Irritationen, Unklarheiten und Reibungen in der Zusammenarbeit schaut. Rollenklarheit lässt sich eben nicht nebenbei im Alltagsgeschäft entwickeln.

Drittens: die Entwicklung von Rollenklarheit. Auf Grundlage der Diagnose und mit klarem Blick auf Ziel und künftige Aufgaben des Teams werden die Rollen geklärt. Das hat zwei Dimensionen. Zum einen muss ich verstehen, welche Rolle ich selbst im Team habe – individuelle Rollenklarheit (local role clarity). Zum anderen muss sich ein Verständnis der anderen Rollen entwickeln, damit die Zusammenarbeit an den Schnittstellen gelingt – teamweite Rollenklarheit (team-wide role clarity).

Hier zeigt sich auch, dass Rollenklärung kein Prozess ist, den ein Team ganz allein bestreitet. Manches kann das Team selbst aushandeln, etwa wie es Aufgaben untereinander verteilt und seine internen Schnittstellen gestaltet. Anderes – Entscheidungsbefugnisse etwa oder der Zuschnitt von Verantwortung – berührt die Organisation und braucht die Führung. Zu einer guten Rollenklärung gehört deshalb auch die Klarheit darüber, wer was legitimerweise entscheiden kann.

Dabei gerät leicht aus dem Blick, dass gerade die Rolle der Führungskraft oft am wenigsten geklärt ist. Wer ein Team leitet, ist häufig zugleich Fachperson, Vorgesetzter, Moderatorin und Vertreter des Teams nach außen. Ein geschäftsführender Pfarrer etwa ist Seelsorger, Dienstvorgesetzter von Hauptamtlichen, Ansprechpartner der Ehrenamtlichen und Mitglied in Gremien – und das alles zugleich. Eine Führungskraft, die einen Klärungsprozess anstößt, tut deshalb gut daran, bei der eigenen Rolle zu beginnen und für das Team offenzulegen, aus welcher Rolle heraus sie jeweils handelt.

Das alles muss kein langwieriges Verfahren sein. Oft genügt ein gut vorbereiteter Klausurtag, an dem das Team seine Rollen gemeinsam beschreibt und an den Schnittstellen Vereinbarungen trifft, und ein zweiter, kürzerer Termin einige Wochen später, an dem überprüft wird, ob diese Vereinbarungen im Alltag tragen. Am Ende sollte etwas Greifbares stehen: eine knappe, gemeinsam formulierte Beschreibung jeder Rolle, die Aufgaben, Befugnisse und Schnittstellen benennt.

Viertens: externe Begleitung. Nicht jede Rollenklärung braucht Begleitung von außen. Ein Team, das offen miteinander spricht und vor allem Abläufe neu ordnen muss, kann vieles selbst klären. Anders ist es, wenn die Führung selbst Teil der Klärung ist, wenn Konflikte bereits persönlich geworden sind, wenn es um Einfluss und Status geht oder wenn ein Team mitten im Umbruch steckt. Dann stößt ein Team an eine Grenze: Alle Mitglieder sind zugleich Beteiligte und Betroffene. Man kann nur unter größter Anstrengung mitten im Geschehen stehen und es gleichzeitig von außen beobachten. Hier kann Supervision oder Coaching hilfreich sein. Ihr Beitrag liegt nicht darin, Rollen zu definieren oder Entscheidungen zu treffen – das bleibt Sache des Teams und der Führung. Ihr Beitrag liegt in der Gestaltung des Vorgehens: den Klärungsprozess zu strukturieren, blinde Flecken sichtbar zu machen, auch unbequeme Fragen zu stellen und darauf zu achten, dass alle Stimmen gehört werden. Eine externe Begleitung hat kein eigenes Interesse an einer bestimmten Rollenverteilung. Gerade das macht sie wirksam.

Fünftens: eine innere Haltung. Auf der Ebene der Führung wie der Mitarbeitenden braucht es das Zutrauen, die eigenen Rollen kompetent gestalten und ausfüllen zu können. Zu dieser Haltung gehört auch Nüchternheit: Rollenklärung bedeutet nicht nur Entlastung. Wer Zuständigkeiten klärt, verteilt auch Einfluss, Gestaltungsraum und manchmal Status neu. Was für die einen Klarheit schafft, erleben andere als Verlust. Auch das kann Widerstand hervorrufen – und dieser Widerstand verdient es, ernst genommen statt übergangen zu werden.

Schließlich braucht es die Bereitschaft, Rollen nicht ein für alle Mal festzuschreiben, sondern sie immer wieder zu überprüfen. Denn Rollenklärung ist unter heutigen Bedingungen kein Ausnahmeereignis mehr, das nur bei seltenen betrieblichen Umbrüchen ansteht. Sie wird zu einem ständigen Begleiter von Team- und Organisationsentwicklung. Neue Instrumente sind dafür nicht unbedingt nötig; die vorhandenen genügen oft schon, wenn man sie entsprechend nutzt. Das jährliche Mitarbeitendengespräch kann die Frage aufnehmen, ob die Rolle noch zur Aufgabe passt. Die Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen ist ein guter Anlass, die Rollen im ganzen Team neu zu besprechen. Und Stellenbeschreibungen werden lebendiger, wenn sie nicht nur Aufgaben auflisten, sondern auch Befugnisse und Schnittstellen benennen.

Klarheit, die beweglich bleibt

So paradox es klingen mag: Gerade in Zeiten von Rollenkonfusion, Rollenkonflikten und tiefgreifendem Wandel ist Rollenklarheit notwendiger denn je. Allerdings eine andere Rollenklarheit als früher. Nicht die Klarheit festgeschriebener Stellenbeschreibungen, sondern eine Klarheit, die mit Veränderbarkeit vereinbar bleibt. Rollenklarheit und Rollenflexibilität sind dann keine Gegensätze mehr. Sie bedingen einander.