Kranke Organisation?
Seit ein paar Tagen liege ich flach. Eine dieser Erkältungen, die nicht dramatisch sind, aber zuverlässig jede Ambition auf Produktivität zunichtemachen. Der Kopf schwer, die Gedanken zäh, die To-do-Liste unverändert.
Mein Körper teilt mir das in aller Deutlichkeit mit: Jetzt ist Ruhe angesagt. Medikamente lindern die Beschwerden. Aber heilen tun sie nicht. Was es braucht, ist Entlastung und Zeit.
Und weil man im Bett ohnehin wenig Sinnvolles tun kann, habe ich angefangen, über Organisationen nachzudenken.
Was der Körper unter Druck tut
Der menschliche Körper macht in extremen Belastungssituationen etwas Bemerkenswertes. Gerät er in einen Schock, fährt er nicht etwa hoch. Er zentralisiert. Er zieht die Durchblutung aus der Peripherie ab und konzentriert seine Ressourcen auf die Organe, ohne die es nicht weitergeht: Herz, Lunge, Gehirn. Die Hände werden kalt, die Haut blass – alles, was im Moment nicht überlebenswichtig ist, wird heruntergefahren.
Das sieht nach Schwäche aus. Es ist aber eine hochintelligente Priorisierung.
Dasselbe gilt im Kleinen für meine Erkältung. Die Müdigkeit, die mich ins Bett zwingt, ist kein Defekt. Sie ist ein Steuerungssignal. Der Körper entzieht mir Energie für alles Nebensächliche, weil er sie anderswo braucht.
Bemerkenswert daran ist vor allem eines: Diese Priorisierung geschieht nicht auf dem Verhandlungsweg. Niemand muss sie begründen oder durchsetzen. Sie passiert einfach.
Organisationen machen das Gegenteil
In Organisationen läuft es meist umgekehrt.
Wenn es kritisch wird, steigt die Aktivität. Es gibt mehr Maßnahmen, mehr Besprechungen, mehr Abstimmungsrunden, mehr Veränderungsdruck. Zusätzliche Gremien werden eingerichtet, Projektgruppen gegründet, Berichtspflichten verschärft. Der Kalender füllt sich in dem Maße, in dem die Handlungsfähigkeit sinkt.
Man kennt das Gefühl aus solchen Phasen: Alle arbeiten mehr, und trotzdem bewegt sich weniger.
Dabei erschöpft genau dieses Mehr die Ressourcen, die ohnehin knapp geworden sind. Die Zeit, die in Abstimmung fließt, fehlt in der eigentlichen Arbeit. Die Aufmerksamkeit, die auf Berichtswesen verwendet wird, fehlt bei der Frage, worum es eigentlich geht.
Warum das trotzdem so naheliegt
Es wäre zu einfach, darin nur ein Versäumnis zu sehen. Der Aktivismus unter Druck hat seine Gründe, und sie sind nachvollziehbar.
Der erste Grund ist psychologisch. Handeln lindert das Gefühl von Ohnmacht. Wer etwas tut, erlebt sich als wirksam – selbst dann, wenn die Wirkung ausbleibt. Nichtstun dagegen fühlt sich in der Krise unerträglich an, auch wenn es die klügere Option wäre.
Der zweite Grund liegt in der Legitimation. Führungskräfte stehen unter Beobachtung. Eine Leitung, die in der Krise sichtbar Maßnahmen ergreift, gilt als handlungsfähig. Eine Leitung, die zunächst innehält, muss sich erklären. Das Innehalten trägt eine Beweislast, die das Handeln nicht trägt.
Der dritte Grund ist struktureller Art. Organisationen verfügen über eingeübte Routinen für zusätzliche Aktivität – Sitzungen einberufen, Arbeitsgruppen bilden, Berichte anfordern. Für bewusste Entlastung dagegen gibt es kaum Verfahren. Es ist vieles leichter zu starten als zu stoppen.
Der Aktivismus ist also nicht Dummheit. Er ist der Weg des geringsten Widerstands.
Verlangsamung ist nicht Vermeidung
Vielleicht braucht es gerade dann etwas anderes: bewusste Verlangsamung.
Hier ist allerdings eine Unterscheidung nötig, die leicht verlorengeht. Verlangsamung ist nicht dasselbe wie Aufschub. Sie ist kein Rückzug vor notwendigen Entscheidungen – das wäre Vermeidung und keine Strategie. Und sie ist auch nicht Trägheit, die sich nachträglich als Besonnenheit ausgibt.
Der Unterschied liegt in der Absicht. Aufschub vermeidet die Entscheidung. Verlangsamung bereitet sie vor.
Konkret heißt das: operative Belastung gezielt reduzieren, um Raum zu schaffen, in dem Nachdenken überhaupt möglich wird. Nicht alles langsamer machen, sondern manches bewusst aussetzen, damit anderes möglich wird.
Das ist unbequem, weil es zunächst wie ein Rückschritt aussieht. Und weil es erklärt werden muss, während das Gegenteil sich von selbst erklärt.
Was in dieser Zeit zu klären wäre
Erst wenn man aus dem unmittelbaren Handlungsdruck heraustritt, lassen sich die Fragen stellen, auf die es ankommt.
Was funktioniert trotz der Krise weiterhin? Diese Frage wird selten gestellt, weil der Blick unter Druck automatisch auf das Störende fällt. Dabei ist das Funktionierende die eigentliche Ressource – und es verdient Schutz, nicht Überarbeitung.
Was ist für uns wirklich unverzichtbar? Nicht: Was wäre schade. Sondern: Was würde unseren Auftrag im Kern berühren, wenn es wegfiele? Diese Unterscheidung fällt schwer, weil fast alles irgendwie wichtig erscheint.
Was müssen wir aktiv schützen? In der Krise geraten oft gerade jene Bereiche unter Druck, die langfristig tragen – Entwicklungsarbeit, Beziehungspflege, Qualifizierung. Sie sind nicht dringend und deshalb leicht zu opfern.
Was können wir vorübergehend lassen? Nicht für immer, sondern für jetzt. Diese Befristung ist wichtig, weil sie den Verzicht verhandelbar macht. Dauerhafte Streichungen erzeugen Widerstand, den ein befristetes Aussetzen nicht erzeugt.
Verlangsamung und Konzentration auf das Wesentliche gehören zusammen. Das eine ist die Voraussetzung für das andere. Wer nicht langsamer wird, kommt gar nicht erst in die Lage, zu unterscheiden, was zählt.
Wo das Bild an seine Grenze kommt
Nun ist eine Organisation kein Körper. Die Analogie trägt ein Stück weit, aber sie hat eine deutliche Grenze – und die ist aufschlussreich.
Beim Körper geschieht die Priorisierung von selbst. Das vegetative Nervensystem entscheidet, ohne zu fragen. In Organisationen gibt es diese Instanz nicht. Was unverzichtbar ist und was warten kann, muss ausgehandelt werden – und zwar zwischen Menschen, die unterschiedliche Teile des Ganzen im Blick haben und deren Bereiche unterschiedlich betroffen sind.
Genau deshalb ist Verlangsamung in Organisationen so viel schwieriger als im Krankenbett. Sie setzt voraus, dass man sich darüber verständigen kann, was gerade Herz und Lunge sind – und was Peripherie. Und diese Verständigung braucht wiederum Zeit, von der man gerade zu wenig hat.
Das ist das eigentliche Paradox: Die Zeit für Verständigung wird genau dann gestrichen, wenn sie am dringendsten gebraucht würde.
Handlungsfähigkeit zurückgewinnen
Natürlich kann keine Organisation dauerhaft im Krisenmodus bleiben. Der Körper fährt die Peripherie herunter, aber nicht auf Dauer – sonst nimmt sie Schaden. Dasselbe gilt für Organisationen. Was als Schutzmaßnahme beginnt, darf nicht zum Normalzustand werden.
Aber in dem bewussten Innehalten liegt die Chance, jene Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen, die für die notwendigen Veränderungen gebraucht wird.
Nicht immer hilft es, in der Krise mehr zu tun.
Manchmal beginnt ihre Bewältigung damit, weniger zu tun – aber das Richtige.
Und jetzt lege ich mich wieder hin.
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